陕西汽车集团有限责任公司（以下简称“陕汽集团”），总部位于陕西省西安市，是我国西北地区最大的制造企业，前身是始建于1968年的陕西汽车制造总厂，现有员工2.8万人，资产总额533亿元，位居中国500强第387位，中国机械500强第22位，中国汽车工业30强第15位。主要从事重型军用越野车、重型卡车、中轻型卡车、大中型客车、微型车、重微型车桥、康明斯发动机及其零部件的开发、生产、销售及汽车金融业务。
陕汽集团在“123456”双理念的引领下，在10个3～5年重点工作推动下，市场份额和经营效益持续提升，财务状况良好，总体呈现健康发展趋势，产品品质大幅提升，单车售后质量损失逐年下降，企业产销实现大幅增长，跃居国内市场行业前三。2017年销售各类汽车18.9万辆，实现工业总产值699亿元，销售收入580亿元，同比增长58%。
陕汽集团是行业内唯一五次参加阅兵的重型军车生产企业，先后5次光荣参加了国庆35周年、50周年和60周年、抗战胜利70周年以及庆祝中国人民解放军建军90周年阅兵仪式。
陕汽集团生产规模大、带动能力强、质量技术优。特别是“一路一带”实施以来，陕汽控股充分整合优势资源，带动了国内百余家企业品质提升，推动了肯尼亚、尼日利亚等国实现本地化生产，产品出口覆盖欧洲、非洲等90多个国家，出口量连续多年位居行业前茅。
展望未来，在习近平新时代中国特色社会主义思想引领下，陕汽集团将紧紧围绕“千亿陕汽”的发展目标，以“123456”双理念为指引，秉承“德赢天下，服务领先，品质成就未来”的经营理念，产品、营销、管理全面迈向高端，紧抓汽车产业转型升级的战略机遇，与产业链成员一起构建共生共赢的全新商用车产业生态圈，为客户，为社会创造价值，成为国际一流的服务型汽车企业集团。
企业质量诚信承诺
为构建诚信经营、公平竞争的市场环境，加强质量诚信体系建设，切实保证产品质量，维护消费者的合法权益，推动建设“质量强国”，本企业向全社会郑重承诺：
一、牢固树立“质量第一、诚实守信”的思想，不断增强质量意识和社会责任意识，保证和提高产品质量，落实企业质量主体责任，满足人民群众对高质量产品的期待和需求，增强人民群众的消费信心。
二、严格遵守《产品质量法》、《标准化法》、《计量法》等法律法规，严格执行产品标准，不制假、不售假，杜绝虚假宣传，坚决抵制假冒伪劣、欺诈消费者等失信违法行为，不侵害其它企业的合法权益。
三、加强全员、全过程、全方位的质量管理，推行先进质量管理方法，完善计量保证体系、标准化体系和质量保证体系，严格原辅材料、生产过程、产品出厂和储运销售全过程的质量控制。
四、建立质量安全事故主动报告制度，严格落实质量安全责任追究制度，完善产品质量追溯体系，及时解决消费者的质量投诉，自觉履行产品质量召回、“三包”等产品质量责任和义务。
本单位严格履行以上承诺。如有违反，愿意承担相应的法律责任，接受将失信违法行为纳入不良信用记录并向社会公开。
质量提升经验业绩
基于质量前移的管理转型经验
1、自主探索该质量管理方法的背景和主要过程
陕西汽车集团有限责任公司（以下简称“陕汽集团”）作为我国西北地区最大的制造企业，一直以来，高度关注产品质量，注重产品品质提升，注重管理创新，但随着技术进步，规模扩大，产销量激增，原有的质量管控模式对产品质量的控制已成为市场竞争的短板。
一是重点关注生产过程，以静态、结果的检验把关为主，对市场质量需求、产品设计开发验证、供应商过程质量保证能力等产品实现过程的预防关注较少；二是被动处理市场质量问题，对客户需求反应速度慢，用户抱怨强烈；三是新产品上市屡次遭挫，用市场来验证，往往需2-3年反复改进才趋于成熟（陕汽德御上市两年即退市，M3000经过三轮上市，千余项改进质量才趋于稳定）；四是重大、批量、疑难、痼疾性质量问题频发，长期困扰的小毛病（三漏、错漏松装问题）得不到有效根除，成为陕汽重卡的代名词，企业内外部质量损失巨大。 既有的质量管理模式已不能适应新形势下市场竞争要求，质量管理模式亟待创新、突破，企业需在质量方面培育自己的核心竞争优势。
基于此，陕汽集团积极探索质量管控方式方法，稳中求变，深入分析存在的薄弱环节，积极与国内外一流企业对标。通过不断的实践探索，建立起以客户需求为导向的质量管理体系，形成了以客户为中心的法制化质量文化，建立了基于大数据的质量信息分析、处理平台，建立了基于质量前移的质量管控新模式，快速响应质量信息反馈，高效处理内外部顾客抱怨。
2、典型经验的主要内容
精准挖掘产品形成、使用全过程质量信息，应用模糊综合评判法、层次分析法等科学方法建立质量问题分析模型，并以分析结果为切入点，重组与全面质量管理及公司运营质量控制相适宜的质量管理组织构架，对质量信息收集、开发质量、采购质量、制造质量、交付质量以及质量管理体系审核的管控重点进行前移，扩大质量控制范围，改变被动“挨打”的质量控制方式，主动识别、改进，提质增效，持续迈向高质量。
设立适宜的质量指标，制定科学的质量指标统计、计算、考核方法（与员工薪资关联），按照过程质量（50%）和市场质量（50%）两个维度以月或季为统计周期实施监控、改进，按季进行公司级质量指标分析，建立法制化的《质量激励管理办法》、《军品质量激励管理办法》对质量问题科学判定、听证、公示，严肃追责、考核，必要时实施终身追责，对做出突出贡献的部门、班组、员工、零部件供应商实施正向激励，奖罚分明、公开公正，推进产品品质持续提高。
3、典型经验的做法和机制条件
3.1典型经验做法
（1）成立市场质量科，建立产品质量问题专家团队，建立质量信息平台，以现代信息技术为基础，全方位，多渠道、常态化主动深入车辆典型工况现场，识别质量需求和问题抱怨，积极开展国内外竞品对标，识别产品品质提升项，并把上装改装、送车物流、服务维修等纳入市场质量体系管理，建立全面、准确的大数据质量信息平台，提高质量信息分析、处理、应用效能。
（2）成立新产品质量科，全程参与产品设计质量控制，即在产品论证阶段开始就参与质量控制，进行可靠性预测、分析、分配，并对开发流程符合性进行审核，从源头控制产品质量，将过程和终端产品质量控制前移至开发质量控制，增强质量预防能力。
（3）设立SQE，通过月度旧件分析、售后故障前500项筛查、入厂与上线抽样检查、零部件自检报告真实性核查等方式，确定质量问题分级及类型，以问题为关注焦点到供方生产现场实施质量约谈、质量审核、质量控制，帮扶供应商提升质量管控能力，必要时邀请供应商参与市场质量调研，把对零部件的质量控制前移至供方生产过程。
（4）转变事后检验为事前控制，加强在线稽查，建立工序间的“顾客”理念，创新“三按、三检、三不”过程质量控制方法，形成适宜、有效的自检“七步法”，互检“三步法”。
（5）根据产品全生命周期质量表现和调试、质监人员能力，建立故障与人员能力对应关联数据库，建立“免检司机”制度，把终端检验成本前移至生产过程，提高产品形成过程质量控制能力。
（6）以基于质量屋、综合模糊评判法等科学方法建立的大数据质量模型识别出影响产品质量的主要因素为切入点，倒查质量管理体系“空档”、薄弱环节，把质量管理体系的年度例行（内、外）审核转变为以典型质量问题为引领的多频次、多维度、有重点的主动审核，持续寻求改进机会，不断提高体系运行效能，提高体系对产品品质的保障作用。
3.2机制条件
（1）该方法实施4年来，经不断完善，作用凸显，已成为公司质量控制的基本机制，形成了独有的质量控制方法，成为零部件供应商及公司共同准守的行为准则，并成为公司质量文化的重要内容。
（2）该方法经过4年的应用，形成了大量可供其他企业学习的典型质量案例和方法，其中因该法形成的质量管理创新成果和质量改进成果成为了公司级创新大会的重要组成部分，制定的适宜的质量指标成为公司运营绩效考核的主要指标，且占比逐年递增。
（3）新的质量管理组织构架成为企业组织构架的主要组成部分，《质量激励管理办法》、《军品质量激励管理办法》制度成为公司的基本制度，按周开展的市场质量信息对接会、按月开展的旧件分析会、售后前500项问题分析会等成为公司质量工作的定期例会。
4、近三年来应用该质量管理方法的主要成果
基于质量前移的管理转型，经过4年的应用实践，产品质量显著提升，内外部顾客质量抱怨与损失得到有效遏制，用户满意度居于行业第二位（第三方测评机构测评），与国内主要竞品差距大幅缩小，销量跃居国内市场行业前三，创下了建厂50年来最好的经营业绩，品牌影响力不断扩大。
产品初期故障率从2015年的3.2次降到2017年2.58次，降低20%；单车售后质量损失从2015年的3026元下降到2017年2739元，降低9%，年销量按16万辆计算，仅单车服务费一项为公司节约18064万元；销量同比增长61.8%，市场保有量同比增长60.6%，而三包旧件数量仅增长19.9%。以X3000、L3000为代表的新产品成功上市，销量占比突破了50%；重大、批量、疑难、痼疾性质量基本消除，长期困扰的小毛病得到有效根除，企业质量成本显著下降。
形成了人人讲质量、人人用质量、人人守质量的全员参与的质量氛围，形成了“一个中心”、“两个关注”、“三个抓手”以及“四全”质量管控新模式。
通过该方法的应用，相继获得西安市8项一等奖，陕西省4项一等奖，“全国汽车行业质量领军企业”、“全国产品和服务质量诚信示范企业”“全国百佳质量诚信标杆示范企业”、“中国汽车（卡车）企业创新排行榜十强”称号，获第七届中国公益节“2017年度责任品牌奖”。位居中国500强第387位，中国机械500强第22位，中国汽车工业30强第15位。
5、评价典型经验应用效果的方式
建立“基于质量前移的管理转型”评价体系，科学制定诸如质量管理体系外部审核不合格项降低率、开发流程审核符合率、“三按、三检、三不”执行率、供方现场审核率、单车售后质量损失等指标及统计要点、计算公式、评价方法，由销售公司、运营管理部、质量管理部、财务会计部等业务部门根据业务分工分别独立实施，按月或季考核，并作为薪资调控的主要依据。按月召开质量例会、运营分析会、行政例会，按年实施内外部审核、管理评审，定期评价应用效果，制定改进措施，完善方法，推动提升。
6、应用该方法的主要经验和体会
在“十九大”精神的引领下，在市场经济条件下，企业要实现市场销量超越，实现品质革命，实现高质量发展，实现“千亿陕汽”，进入行业第一梯队，奠定“百年企业”基础，就必须进行质量管理方式方法创新探索，制定出符合企业实际，能使品质成就未来的质量管理新模式，同时还应制定行之有效的评价体系，保证评价者能独立实施评价，能充分调动全员的参与积极性，按照“PDCA”循环的模式，不断改进，不断提升，这样形成的质量管理模式才具有科学性，才具有企业实际符合性，才能在企业应用中产生效果。
陕汽集团敢于直面问题、困难，积极探索，经过4年的努力，形成了“基于质量前移的管理转型”质量管控方法，有效调动了全员参与的积极性、提升了产品品质，用产品质量保障了企业市场占有率，提升了企业行业地位，赢得了用户，赢得了市场，创造了社会价值，增加了社会经济效益。同时，企业也因此迎来了一个又一个历史突破点，形成了自己独有的质量文化，获得了社会认同，赢得了荣誉。
好的质量管理方法的应用，贵在坚持，陕汽集团一直秉承这种理念，坚持转型执行，逐步在公司形成了“基于质量前移的管理转型” 的制度化管控模式，不仅成为了企业品质提升的重要抓手，还成为了行业其他企业学习的“典范”。
产品是设计和制造出来的，并非检验出来的。正是基于此，陕汽集团积极转变方式，深入开展质量前移，抓设计、抓过程，抓前端、抓预防，抓制度、抓执行，保证了源头、过程受控，促进了产品品质提升，奠定了行业领先地位
7、关于典型经验适用性的说明
“基于质量前移的管理转型”方法具有普遍性、实用性和先进性，能适用于所有机械制造企业，尤其对汽车企业作用明显。但，要求企业具有信息化处理平台，能进行大数据的信息收集、分析与处理；要求企业对综合模糊评判法、质量屋法、层次分析法（AHP）、灰色管理分析法的建模、应用熟练掌握；要求企业具有懂产品、懂设计的质量工程师队伍能充分参与到产品开发过程，能根据产品历史故障对新产品的质量问题发生进行精准预判；要求公司具有专业的SQE团队；具有经验丰富的产品终端检验质量技术人员；要求评价部门能独立实施评价，不受其他因素影响。
质量诚信体系建设
陕西汽车集团责任有限公司始终以客户为中心，坚持双“123456”理念引领，坚持“与用户共同发展、与员工一起成长”的发展愿景，坚持不干不重视产品质量的事，不干违法乱纪的事，不干损害企业利益的事情，不干伤害员工利益的事，诚信经营，社会信誉良好，建立并发布了《企业诚信管理规定》，建立诚信管理体系，搭建了质量诚信组织，明确了责任，并按年通过官方媒体向社会发布质量信用和社会责任报告，在省质监局质量门户专栏公开向社会发布质量诚信承诺，获第七届中国公益节“2017年度责任品牌奖”。
陕汽集团长期以来，始终坚持“德赢天下、品质成就未来”，始终以客户为中心，注重领导作用，始终把产品品质提升，提供用户性能优越、质量可靠、合规合法的产品放在公司发展首位，积极推动质量转型，构建“三全”质量管理模式，开展“三按三检三不”和质量前移，聚焦“两个关注”，全面、全系统提升产品质量，不断向高质量发展，实现产品品质革命。建立了零部件供方诚信档案诚信评价机制，建立了生产过程质量监控、预警和奖惩机制，设立了质量“黑红榜”并按月发布，截止目前公司内部的26个职能部室、直属分厂，以及334家零部件供应商均纳入质量监管范围。充分利用信息化手段，推动大数据质量信用信息数据库建设，定期发布质量信息，利用质量信息，改进产品质量。
陕汽集团始终坚持建设法制化的质量管理，不断完善、修订《质量激励管理办法》、《军品质量激励管理办法》，推动质量管理体系的“五标一体”建设，建立零部件和产品质量打假活动，对制假行为恶劣的移送司法机关。
陕汽集团不断加大质量诚信宣传力度，建立了SQ质量微信平台，设立质量周报，建立顾客质量微信群，在《陕西汽车报》设立质量专栏，不断进行质量诚信宣传，定期推送产品质量状况。持续开展和参与“315”和“全国质量月”活动，倡导“诚信为本”的经营理念。积极推动服务网点质量诚信建设，维护顾客权益，在质监局、公司各服务网点、公司内部设立消费者投诉和维权通道，为顾客解决质量纠纷，建立质量理赔机制，保护顾客合法权益。
主要产品：陕汽重型军用越野车、重型卡车、中轻型卡车、大中型客车、微型车、新能源车、重微型车轿，康明斯发动机及其零部件
